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A la recherche d’une flexi-GPEC…(approche proustienne)

A la recherche d’une flexi-GPEC

 

« Le monde n’a pas été créé une fois mais aussi souvent qu’un artiste original est survenu » Marcel PROUST

 

Enjeu de taille aujourd’hui pour la GPEC : comment cette dernière peut-elle encore être dans une projection sur l’avenir lorsque deux tiers des membres de la génération Y ont le souhait de quitter leur entreprise d’ici 2020 et 44 % dans les deux prochaines années [source : Enquête Deloitte – 2016 ] ?

Lorsque la GPEC parle de gestion anticipative et prévisionnelle, la formation relève, quant à elle, d’une stratégie d’entreprise permettant de rendre cette dernière performante et d’envisager l’avenir plus sereinement. Or, comment peut-on parler de futur alors que notre présent est déjà si « plastique » et si mouvant ?

Et oui, c’est bien terminé de faire sa carrière pendant 40 ans dans un même groupe ! Avec ces nouvelles caractéristiques qui définissent le 21ème siècle : vision court-termiste, immédiateté des échanges, impatience, besoin de changements et de nouveautés…, comment une entreprise peut-elle projeter ses collaborateurs en interne et envisager sereinement sa croissance – la GPEC a-t-elle encore du sens ?

Il y a là une vraie inadéquation des besoins entre l’entreprise qui a besoin de projeter ses ressources et ses compétences pour anticiper les mutations, et ceux d’un monde qui change au présent (transformation des métiers, mutations techniques et technologiques…). GPEC. Notons également qu’une grande partie des métiers qui existeront dans 5 ans, n’existent pas encore aujourd’hui. Et bien, les nouveaux (et futurs) entrés sur le marché du travail le savent et en acceptent les règles du jeu. Il ne s’agit pas d’aller à l’encontre de ces nouveaux comportements et nouvelles aspirations. Il s’agit avant tout, pour chaque entrepreneur et chef d’entreprise, d’en comprendre les contours et d’être flexible pour répondre aux impératifs d’un monde qui ne cesse de se transformer, et ce, avec pour objectif de garder sa compétitivité. GPEC

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Des dirigeants flexibles ?

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Quels sont les vecteurs de réussite observés dans les sociétés que Tie-Up accompagne ? Quelques clés pour s’adapter à un futur, qui est déjà aux portes des entreprises.

 

  • A l’ombre des compétences comportementales

Là où hier les entreprises prenaient le temps de former et de développer les compétences de leurs collaborateurs sur du long terme via des outils prévisionnels de gestion des compétences, il y a aujourd’hui une réelle nécessité de composer avec agilité et adaptabilité et de revoir le processus pour gagner du temps.

 

Il est difficile de recruter sur certains postes. Pour cela, il est vrai que s’entourer de collaborateurs F/H ayant la capacité d’apprendre rapidement, proactifs, qui n’ont pas d’appréhension de se former sur le tas, qui comprennent leur environnement et qui s’affranchissent de processus lourds et chronophage est un véritable atout pour l’entreprise.

 

Bien sûr, tout est à remettre en perceptive. Pour des métiers hautement techniques, l’évaluation des compétences techniques reste un prérequis. Encore que…nombre d’entreprises sont prêtes à accompagner techniquement des collaborateurs dans leur apprentissage ou montée en compétences et leur prérequis deviennent davantage le partage de valeurs ou l’attitude intrapreneuriale.

 

Mêler compétences techniques et capacité à les développer en interne peut être un duo gagnant. Même si un candidat a effectivement des petites lacunes en techniques mais que sa personnalité laisse à penser qu’il peut apprendre vite (et qu’il en a envie), qu’il sait s’adapter et n’a pas peur de bousculer ses croyances, alors il peut être stratégique de le recruter. Cependant, le recruter n’est pas suffisant, il faut aussi, et surtout, l’accompagner. Cela peut également être perçu comme un véritable élément de motivation pour un nouveau collaborateur qui sent que l’entreprise attend de lui qu’il développe ses compétences et qu’il apprenne de nouvelles choses en interne. Il est malheureusement assez courant d’entendre que seules les nouvelles générations sont agiles, adaptables et enclines à apprendre sur le tas. Or, c’est la personnalité et le parcours (plus ou moins long d’ailleurs) qui rendent agiles ou rigides, et clairement pas l’âge !

 

Pour rappel les 10 soft skills attendues – Enquête diligentée par RANDSTAD

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  • Le management de proximité retrouvé : des alliés au quotidien

Selon François Geuze, la génération Z attend déjà beaucoup de ses managers. Les jeunes actifs qui entrent sur le marché du travail demandent particulièrement une « vraie reprise en main » à la fois par leurs managers directs mais aussi par les ressources humaines. Pour le reste, ils veulent décider des moyens d’atteindre les objectifs.

Stéphane Simard, consultant RH au Canada, ajoute qu’ils « veulent qu’on leur indique une destination et un échéancier clairs ».

Ces nouvelles générations ont beau prôner l’indépendance et le besoin d’autonomie, il n’en n’est pas moins vrai qu’elles veulent le faire en étant accompagnées, conseillées et même coachées.

Elles recherchent autant du lien émotionnel que du sens.

Mais finalement, tout le monde n’a-t-il pas besoin d’être, de près ou de loin, accompagnés et conseillés dans ses missions non ? Les entreprises doivent donner à leurs managers la possibilité de répondre à ces aspirations en les rendant acteurs de l’évaluation et du développement des compétences de leurs collaborateurs. Le manager est le mieux placé pour identifier rapidement les compétences de ses collaborateurs et celles pouvant être développées, tout simplement parce qu’il est censé être sur le terrain, en proximité. Il est aussi le plus à même de connaître de possibles déficits de compétences et d’identifier celles dont il aura besoin demain.

Dans un monde qui bouge et qui se transforme, où l’information va très, voire trop vite, ce lien entre les collaborateurs et l’entreprise est précieux.

Et les ressources humaines dans tout ça ? Idéalement, nous pourrions les voir comme un soutien pour les managers, parfois peu habitués à changer leurs pratiques, afin de les aider à devenir de vrais relais.

 

Voyons-les aussi comme des facilitateurs et des médiateurs. Un nouveau rôle pour les Ressources Humaines ? Certainement oui !

Des RH agiles ?

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  • Autour du mode projet et collaboratif !

 

Qui dit modèle startup ne veut pas dire absence d’organisation et de structure. Même le modèle « libéré » s’organise. Entreprise libérée ne signifie pas l’absence d’objectif et de planification en partant tous azimut à mille endroits dès qu’une nouvelle idée voit le jour. C’est un choix de supprimer des postes d’encadrement. Cependant, quel que soit le projet de l’entreprise ou les missions des collaborateurs, ces derniers devront avoir un travail encadré et structuré.

 

Ce qui importe dans ces structures à la mode, c’est le travail en équipe qui est un véritable outil pour répondre au besoin d’agilité et de proactivité de l’entreprise. Il permet aussi de garder des salariés motivés grâce à l’émulation collective.

Attention, cela ne doit pas consister à mettre des salariés, livrés à eux-mêmes, dans un open-space géant, en leur décrétant, qu’à partir de demain ils devront travailler ensemble.

Encore une fois, cela s’organise et se pilote (même de loin !).

 

Le système de pilote tournant, où chacun leur tour, les collaborateurs prendront les rênes de la direction du projet en animant les réunions de suivis, en organisant le planning, en faisant remonter les dysfonctionnements et les informations à la Direction, peut être un bon moyen pour favoriser l’autonomie dans les équipes. Favoriser la collaboration et la synergie pour leur permettre de partager leurs savoirs, de s’entraider, de se développer, de se former entre eux et de faire aboutir des projets en bonne intelligence de manière agile, est un plus.

 

Enfin, l’entreprise peut être le moteur qui pousse chacun à prendre part au projet activement, en utilisant chaque compétence, même celles que les salariés ne voudront (ou pourront) pas spontanément décréter avoir. D’ailleurs, si nous interrogions les salariés sur l’ensemble de leurs compétences, nous serions sûrement surpris de voir que beaucoup savent faire des choses qu’ils ne signalent pas ou n’expriment pas clairement.

L’organisation de sessions de formations en interne pourrait être un bon moyen pour transmettre des compétences entre collaborateurs.

Comment ?

Par exemple en organisant hebdomadairement des sessions de sensibilisation/formation où chacun exposerait un sujet qu’il maîtrise (et qui est en rapport avec l’activité de votre entreprise bien sûr) et en favorisant la communication transversale et verticale le plus possible.

 

Stop les envois de messages sur le tchat interne, bonjour les vraies discussions en face à face !

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  • Du côté de la polyvalence:

La polyvalence des compétences consisterait à réfléchir au maximum en termes de transférabilité de compétences nécessaires pour un poste donné. Il pourrait être intéressant de se pencher sur les évolutions possibles de chaque poste.

Aux fiches de poste pourrait être ajoutée une liste plus exhaustive de missions vers lesquelles des évolutions sont possibles et des compétences transférables.

Ainsi, un poste qui se transforme ne laisse pas le salarié qui le tient sur le carreau, mais lui permet de rebondir autant que possible en interne et de s’inscrire plus durablement dans l’entreprise.

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Au besoin de gérer les compétences en interne, il n’y a donc pas vraiment de solution miracle. Une entreprise devra toujours prévoir et organiser son futur – démarche GPEC indispensable. Cependant il ne lui suffira plus de déduire le futur par rapport au présent, elle devrait essayer d’identifier toutes ruptures ou tendances, mêmes les moins visibles qui pourraient impacter l’avenir de l’entreprise.