En finir avec l’entreprise libérée : travailler sur un management adapté

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En finir avec l’entreprise libérée : travailler sur un management adapté

En finir avec l’entreprise libérée : travailler sur un management adapté

Depuis l’émergence du concept d’entreprise libérée, le débat fait rage. La passion née autour de ce mode de fonctionnement en entreprise ne cesse d’alimenter des articles et des débats. Certains, brillants, comme ceux de Charles-Henri Besseyre des Horts paru dans la Revue “Personnel” en janvier 2016 ou François GEUZE sur le blog “Parlons RH” en mai 2015 cherchent à montrer les inhérentes limites liées à l’absence de “contrôleur”.

Cette idéologie d’une entreprise sans manager ne trouve-t-elle pas ses racines dans la défiance qui s’est installée entre les collaborateurs et les dirigeants depuis des décennies ?

La clé ne serait-elle pas plutôt de désacraliser le management et de l’adapter à la culture de nos entreprises ?

 

Le modèle d’entreprise libérée

En tout premier lieu, rappelons succinctement, ce que serait une entreprise libérée.

Il ne s’agit pas d’une théorie, d’un concept mais d’une observation de fonctionnements mis en place en entreprise dans les années 80 (SEMCO au Brésil) ou plus tard, dans les années 90 (Happy Computer en Angleterre). D’autres cas peuvent être cités aux Etats-Unis (Nordstom ou Zappos) et en France (Sogilis). Mais c’est en 2009 que le concept est mis sous le feu des projecteurs avec la description établie par Isaac GETZ, alors professeur à l’ESCP EUROPE, des exemples GORE, FAVI et POULT.

En quelques mots, les salariés de l’entreprise s’organisent, sont responsables de ce qui est mis en place et s’autocontrôlent. Exit donc les procédures, les autorisations hiérarchiques et les managers-contrôleurs : dans un seul objectif commun, et partagé de tous, direction et collaborateurs, améliorer la performance.
Ce mode d’organisation part du principe que les salariés sont passionnés et capables de porter eux-mêmes, haut, leur entreprise.
Cette mise en place ne pouvant venir que des dirigeants à l’origine, il est possible de parler de “vision d’entreprise”, “d’idéologie”, voire même d’une “utopie”.
Insidieusement, nous pourrions même parler d’une structure parfaitement adaptée à nos fameux collaborateurs de la génération Y…Un cadre peu limitant, une libre organisation, des contraintes qui sont seulement celles que nous avons choisies.
Un parangon du paradis ?!
Les raisons d’un tel engouement
Contrairement à d’autres pays et cultures, la France est connue pour avoir une organisation, politique, économique, sociétale, tournée vers le pouvoir et ainsi profondément hiérarchique. Pour rappel, un schéma comparatif imaginé en 1996. entreprise-liberee
Ainsi, les salariés se sont, peu à peu, détachés de leur entreprise, source pour eux de pouvoir d’achat et de positionnement social. Ils se sont laissés aller à de vives critiques avec le sentiment de ne pas être compris par leurs employeurs et ne servir qu’un enrichissement personnel : en les cantonnant dans des rôles d’exécutants, sans les interroger ou les solliciter, leur engagement a faibli.
Et leur bien-être, leur bonheur s’en est trouvé amoindri.
Aujourd’hui, les études et enquêtes produites sur le sujet attestent sans conteste que l’autonomie est un des facteurs-clés générant du plaisir au travail, de l’engagement et donc de la performance.
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Serait-ce pour ces raisons que certains entrepreneurs ont osé supprimer la hiérarchie pensant que le bonheur des collaborateurs en serait augmenté tout comme la productivité ?

Pourtant, il n’y a peut-être pas besoin de passer par une radicalisation d’un système, comme celui de l’entreprise libérée.

 

Revenir aux fondamentaux du management

Depuis la fin des années 60, sur la base des travaux du psychologue américain LIKERT, nous avons pour habitude de définir le management en quatre modes : directif, délégatif, participatif et persuasif.

Chacun présente ses caractéristiques avec ses bénéfices et ses risques.

Il est certain qu’il n’y pas un style meilleur qu’un autre, et surtout qu’il ne convient pas d’utiliser qu’un seul mode ! Pourtant, cela a été complètement oublié dans les formations en entreprise et dans la transmission de cultures par les dirigeants. Chacun des types de management est nécessaire en fonction de la situation rencontrée et des individus managés.

Et c’est bien le propre d’un bon manager que de s’adapter aux besoins de ses collaborateurs, en respectant les besoins initiaux de l’entreprise que l’on sert. En travaillant finement sur ces besoins, en tentant de comprendre pourquoi un salarié s’engage, il est possible de mettre en place des mesures qui allieront bienveillance et performance.

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Ainsi, et en résumé, au lieu de s’écharper sur l’entreprise libérée, ne devrions-nous pas travailler à faire grandir nos managers ? Les former, les accompagner, afin qu’ils puissent être créatifs et innovants dans leurs pratiques professionnelles et placer leurs collaborateurs au centre des processus de décision. Sans forcément supprimer toute la strate managériale.

 

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