Repenser l’évaluation dans ses fondements
Lors du dernier comité d’experts RH de l’IGS de Lyon, auquel était conviée TIE-UP sur le thème de la rémunération, les deux enseignantes-chercheuses, Maryse Bernard et Agnès DAVID PIERREUSE, ont pointé du doigt un enjeu RH majeur des années à venir : notre système d’évaluation top/down est-il encore viable ?
Immédiatement, ce questionnement a fait écho à deux récentes publications passionnantes, quoique légèrement perturbantes, et qui répondaient à deux enjeux assez proches :
1/ Pourquoi il faut en finir ave l’entretien annuel d’évaluation
2/ HR is dead and hooray for that !
Ainsi, au centre de ces interrogations, nous effleurions quelque chose de plus global, de plus précieux : et si nous repensions notre système d’évaluation?
L’évaluation à la française
A l’heure actuelle, les évaluations dans les organisations françaises restent, sauf exception, de facture assez classique.
Les maîtres-mots pourraient être les suivants : MESURE – HIÉRARCHIE- ECHELLE DE NOTATION – COMPARAISON
Par essence, l’évaluation dans un temps dédié ou l’on va fixer le niveau d’acquisition des connaissances, de maîtrise des pratiques et d’adoption des comportements.
Et ce :
- Dans une entreprise donnée
- Sur un poste confié
- Sur des missions fixées par une fiche de poste
Cette évaluation peut partir d’un exercice d’auto-évaluation du collaborateur au moyen d’un template reprenant des critères attendus.
Avec ou sans cette auto-évaluation, un entretien plutôt formel se tient, avec son N+1 et/ou un responsable de la fonction RH.
Il fait alors l’objet d’un compte-rendu, approuvé par les parties, qui recense les résultats de l’année, les constats (progrès, réussites, échecs, axes d’amélioration ) et fixent les objectifs de l’année suivante.
Ce cadre ainsi rapidement synthétisé est le cœur de l’entretien annuel d’évaluation qui ne fait d’ailleurs l’objet d’aucune disposition textuelle.
Il peut être agrémenté d’un entretien complémentaire portant sur la rémunération. En sus, et revu en 2014, il a été mis en place un autre entretien dont le cœur n est pas l’évaluation : l’entretien professionnel.
Par ailleurs, pour pimenter, ou pour donner de petits coups de pression dissimulés[…], certaines entreprises, sous couvert de management par objectifs, organisent des points plus ou moins formels, au mois ou au trimestre, pour évaluer les résultats, les actions , les efforts et réorienter si besoin.
Ainsi, l’évaluation est quasi uniquement unilatérale du manager et/des rh vers le collaborateur.
Descendant, il est vécu souvent comme un moment stessant, type examen, et met le manager dans une position de sachant. Le collaborateur est dans un état attentiste, recevant ou non, des bons points.
Pourtant, nous savons aujourd’hui, scientifiquement et sociologiquement, que ces relations ultra cadrées freinent la créativité et amenuisent la productivité.
Vers une évaluation sur un mode plus constructif
Nous l’avions déjà cité ici, des entreprises, souvent nord-américaines ou nord-européennes, proposent des modes alternatifs et ne s’intéressent clairement plus à ce type de relation au “bulletin de notes”.
Pour exemple, Microsoft et ses rencontres constructives.
L’idée est bien entendu de désacraliser le rapport managé /manager.
Mais aussi de se servir de ces moments d’échange pour balayer les missions et résultats obtenus, sans idée sous-tendue de faire entrer dans des cases “ok” et “ko” les comportements observés.
Plus encore, les moments d’échange sont aussi des moments de partage : le managé fait lui aussi son retour à son manager sur des observations et ressentis.
Ainsi, n’est-il plus réellement question d’évaluation verticale.
Ou plutôt n’est-il plus question d’évaluation tout court.
C’est l’ horizontalité qui est recherchée, d’ailleurs parfois encadrée par une méthodologie comme celle de l’entretien à 360 degrés.
Cette évaluation peut aussi trouver son expression la plus extatique quand elle complétée ou supplantée par une évaluation de ses #clients#
N’y a-t-il d’ailleurs pas de meilleur juge ?
Attention : nous ne parlerons pas des questionnaires d’évaluation envoyés à des clients en fin de mission ou de livraison. Ceux-ci ne servent qu’à mesurer la qualité du service ou du produit , ou être utilisés comme support de communication.
Jouant le jeu de l’évaluation par le client, nous pouvons citer deux exemples :
*La réunion post-mortem qui est une réunion mise en place en fin de mission, souvent dans le secteur industriel ou tertiaire. Autour de la table, toute l’équipe-projet (chef de projet, commercial, équipe production), un manager ou dirigeant, les éventuels sous-traitants ou les représentants du client.
Elle est organisée dans le but de parler à bâtons rompus des succès ou échecs de la prestation, que ce soit au niveau technique ou relationnel. Un échange franc et direct qui permet de mesurer le niveau de compétences de chacun, mais aussi d’exprimer un ressenti (dont le rôle est prépondérant dans toute relation commerciale).
*L’entreprise libérée qui met le collaborateur en direct avec son client, sans filtre managérial ou commercial. Quoi de plus formateur ? Quel meilleur miroir (même s’il est, parfois, déformé) que son client ?
L’un des objectifs est alors de développer, non seulement du respect et de la satisfaction, mais aussi de l’amour ! Comme le dit si bien Julien NICOLLIN, CEO de NICOMATIC : “il faut que nos clients nous aiment !”
De tous ces modes, une fois encore, c’est le fruit du dialogue, de la collaboration qui portent la méthode. L’évaluation sert ainsi non pas à figer un état sur un tableau noir, pour récompenser ou sanctionner, mais bien à viser l’amélioration collective, la performance globale.
Chefs d’entreprise, vous souhaitez innover et créer avec TIE-UP de nouveaux modes d’évaluation ? Contactez-nous !