Prévoir c’est difficile, surtout quand ça concerne l’avenir….
Article rédigé par David CHARBONNIER
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
La planification stratégique des ressources humaines – SWP (Strategic Workforce Planning), article AIHR Analytics) s’impose peu à peu dans les organisations comme un outil d’anticipation et de prospective efficace pour répondre aux enjeux humains des entreprises.
La démarche, en partant des orientations stratégiques de l’entreprise, vise à planifier, par une méthodologie structurée, la bonne allocation des ressources, en combinant facteurs qualitatifs (compétences, structures organisationnelles) et quantitatifs (besoins et effectifs, effets sur la masse salariale).
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), aujourd’hui largement utilisée en France par les directions des ressources humaines en réponse à une obligation légale (négociation triennale obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés, 150 pour les entreprises de dimension communautaire), a le mérite d’aborder cette thématique avec la volonté d’intégrer les partenaires sociaux à la réflexion. SWP
L’exercice, trop statique, n’est malheureusement plus adapté aux nouvelles réalités des organisations (Article Mag RH), et à l’accélération et l’ampleur des transformations économiques, sociétales, environnementales, réglementaires et technologiques. Une fois terminé, il ne répond plus aux orientations stratégiques et aux besoins de l’entreprise. Preuve en est, la GPEC est régulièrement utilisé comme un outil de restructuration par les entreprises, lui permettant de faciliter mobilité interne/externe et ajustement des effectifs.
La planification stratégique des ressources humaines propose une analyse prospective et dynamique, visant à soutenir la performance de l’entreprise et aligner le plus efficacement possible capital humain et plan stratégique. La solution, éprouvée dans un grand nombre d’entreprises de dimension internationale, est désormais adaptable dans des organisations de taille plus restreinte, en complément d’une démarche de GPEC, ou de manière totalement indépendante.
Pour des entreprises de type PME / ETI, il s’agit de répondre aux questions suivantes :
-En lien avec les orientations stratégiques de l’organisation, quels sont les besoins en ressources, compétences et talents dans les 3/5 années à venir ?
-Au sein de l’effectif qui compose l’organisation, quelles compétences techniques et comportementales ai-je à disposition ? correspondent-elles à mes attentes actuelles et futures ?
-Comment mettre en œuvre une planification du capital humain permettant de garantir les bonnes ressources, au bon endroit et au bon moment, de manière flexible et dynamique ?
Ne pas être en capacité de répondre à ces questions pour un dirigeant d’entreprise l’expose à des conséquences néfastes pour le développement de l’entreprise à court et moyen terme, et sa pérennité à long terme.
L’intérêt de la démarche de planification est double : sortir d’une vision principalement budgétaire de gestion des effectifs, et déployer un pilotage réellement stratégique du développement des ressources humaines, au service du projet d’entreprise.
La méthodologie est ainsi conduite en 3 temps :
1/ DRESSER LE DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT
Les effectifs sont projetés, toutes choses égales par ailleurs, c’est-à-dire sans considérer de recrutement externe, à un horizon de temps déterminé.
En parallèle, les besoins d’effectifs sont simulés par anticipation dynamique, dans le cadre d’une vision stratégique (à 3 ans en moyenne) et d’une nouvelle organisation nécessaire au déploiement du futur modèle de l’entreprise et de sa stratégie de croissance et de développement. Il convient ici de définir plusieurs scénarios permettant d’affiner les prévisions et cadrer plus spécifiquement les besoins.
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2/ ANALYSE DES ECARTS
Une analyse est mise en œuvre pour identifier les écarts, et indiquer où porter les efforts en matière de requalification des collaborateurs, de formation, de recrutement, et de gestion de la mobilité.
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3/ PLAN STRATEGIQUE (QUALITATIF & QUANTITATIF)
Un plan d’action budgété, coordonné par la fonction RH et aligné avec le plan stratégique de l’entreprise, est mis en œuvre par l’ensemble des parties prenantes aux différents process RH.
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L’exercice, très opérationnel, peut être conduit en un temps relativement restreint. En fonction de la granularité visée, il est essentiel de garder un bon équilibre entre vision macro et micro des effectifs, et ambitions court, moyen et long terme. La méthodologie, efficacement mise en œuvre, permet à l’entreprise de disposer d’un outil de décision clair, adaptable, et transparent. Particulièrement adaptée aux contextes de transformations (Focus RH, les entreprises à l’heure de la transformation post-Covid), elle permet d’anticiper le développement des compétences, le recrutement, la mobilité interne, les mouvements d’effectifs (démographie, pyramide des âges, turnover, évolutions internes), et de manière plus générale la gestion des carrières.
Les objectifs principaux répondent aux enjeux suivants :
-Être en mesure de maîtriser le pilotage des effectifs et de la masse salariale associée (qui en fonction des secteurs et types d’activité, représente entre 30% et 70% des coûts opérationnels). En fonction des scénarios validés, la direction de l’entreprise est ainsi en capacité de poser un cadre financier précis, et de prévoir plus précisément les trajectoires budgétaires en lien avec les décisions prises.
-Faire des ressources humaines un véritable levier de performance pour l’entreprise, dans un environnement de plus en plus compétitif (guerre des talents, pression sur les ressources). La capacité à cibler les investissements (recrutement, développement des compétences, mobilité) sur les stratégies prioritaires favorise des prises de décisions et des arbitrages éclairés.
-Accroître significativement la capacité à rendre l’organisation agile, par l’anticipation des impacts des objectifs stratégiques sur les effectifs, les emplois/métiers et les compétences.
Le niveau de maturité de l’organisation en général, et de la fonction RH en particulier, est évidemment à considérer dans la phase de diagnostic, mais ne représente pas un frein au déploiement d’un projet de planification stratégique des ressources humaines. Il n’est pas nécessaire de disposer d’outils de pilotage avancés pour lancer les premières actions et mettre en œuvre un plan d’action stratégique. En revanche, les données utilisées (effectifs, contrats, séniorité, éléments de paie, KPI’s RH) doivent avoir été validées au préalable, et considérées comme fiables par l’ensemble des parties prenantes (DG, DAF, DSI, DRH, management). Il est possible dans la durée de faire évoluer les outils et d’enrichir la démarche grâce à une approche itérative, en fonction des besoins et du niveau de granularité visé.
Toutes les entreprises font aujourd’hui face à des enjeux de transformation ou d’adaptation, qui nécessitent de prévoir les changements nécessaires dans leurs activités, la gestion des effectifs et des ressources. En parallèle de la démarche de définition des orientations stratégiques, il est crucial de faire évoluer les organisations, en optimisant l’adéquation du capital humain au projet d’entreprise.
La planification stratégique des ressources humaines, lorsqu’elle est mise en œuvre à travers une démarche structurée, est un formidable outil de prospective, permettant à la fois de répondre aux ambitions stratégiques de l’entreprise, aux besoins de planification budgétaire et financière et aux attentes du management et des collaborateurs de l’organisation.
Pour l’organisation RH à proprement parler, ou plus généralement le comité de direction d’une entreprise de taille moyenne, la mise en œuvre d’une démarche de planification stratégique des ressources humaines peut s’intégrer à une réflexion plus globale autour des thématiques suivantes :
-Leadership et Management
-Diversité et Inclusion
-Plan de succession et gestion des talents
-Recrutement
-Profils et descriptions de postes, rôles et responsabilités
-Mobilité interne et externe
-Développement des compétences
-Gestion de la performance
-Rémunérations et avantages sociaux
Le pilotage stratégique du capital humain doit être apprécié comme un process dynamique au sein de l’organisation, qui doit s’intégrer au mieux dans les cycles de l’entreprise (RH et Business). Un reporting opérationnel régulier permet de rassembler les acteurs autour des actions à engager, en fonction des alternatives et des scénarios envisagés.
Prévoir. Toujours prévoir. Encore prévoir.
